핵심인재를 관리하는 방법에 관하여
핵심인재를 관리하는 방법에 관하여 살펴보도록 하겠습니다. 그들은 똑똑하고 능력이 있으며 신제품을 개발하고 매출을 올리는 등 회사의 실적에 큰 도움이 된다는 사실을 부인하지는 않습니다. 하지만 일반직원들은 그리 달가워하지도 않으며, 회사가 이들에게 남다른 처우를 해주는 것에 대해 괜한 소외감과 서러움을 느낍니다. 특히 지금까지 회사를 위해 나름대로 애쓴 자신은 도대체 무엇인지 생각해 보면서 나도 우수인재들처럼 회사가 조금 더 특별하게 대우해 줬으면 충분히 좋은 성과를 올릴 능력과 자신이 있는데 왜 그동안 회사는 이런 면에서 내게 그다지 동기부여를 해준 것이 없는지에 대해서 생각하면서 내가 성과를 못 낸 게 아닌가 하면서 불평합니다. 이러한 마음을 한쪽에 품고 일이 어떻게 되는지 지켜보죠. 이렇게 생각한다면 일반직원들은 당연히 우수인재에게 협조할 마음이 우러나올 리 없습니다. 게다가 우수인재라는 사람들이 까다롭고 잘난 체하는 사람이라면 더욱 그럴 겁니다. 이러다가 우수인재가 행여나 실수라도 하게 된다면 이때가 기회라고 생각하면서 실수를 물고 늘어지면서 그들이 더는 똑똑한 척을 하지 못하도록 아예 싹을 잘라버립니다. 그렇기에 회사는 일반직원들에게 섭섭함이 가지 않게 핵심인재들을 잘 관리해야 하는데 리더는 어떻게 핵심인재를 완벽하게 활용할 수 있을까요? 또한 그 우수인재들에게 별로 협조적이지 않은 조직 분위기를 리더는 어떻게 타개해야 할까요? 먼저 리더는 우수인재의 보호자 역할을 각오해야 합니다. 조금 거칠어 보이고 다루기 힘들어도 그 사람 자체보다는 그가 지닌 잠재력과 역량을 높이 사야 합니다. 또한 그들의 아이디어를 중요하게 받아들이고, 그가 시행착오나 실패로부터 자유로울 수 있도록 믿음을 갖고 기다려야 합니다. 이러한 리더십과 관련해서 한 가지 사례를 말하자면 미국의 제약회사인 지넨테크가 신제품인 아바스틴을 개발했던 이야기를 하겠습니다. 일반적으로 제약회사가 신제품 하나를 개발하는 데 들어가는 비용이 평균적으로 800만 달러입니다. 워낙 많은 예산이 투입되기 때문에 이 예산을 결정할 때는 정치적인 대립이 상당히 치열하게 벌어집니다. 이러한 경우에는 최고경영자가 적극적으로 나서서 우산이 되어주지 않으면 아무리 전망이 좋은 사업 아이템이어도 그것을 개발하는 우수인재들이 좌절을 겪는 경우가 허다합니다. 지넨테크는 개발팀에서 수행한 2002년 임상실험이 실패해 하루아침에 주가가 10퍼센트나 떨어지는 지경에 처했었습니다. 당연히 회사 내부에서는 더는 그 사업에 돈을 투자하면 안 된다고 했습니다. 하지만 이때 최고경영자인 레빈슨이 그들의 우산이 되어주었고 무사히 사업을 완수해 2005년에는 무려 11억 달러 이상의 매출을 안겨준 효자로 자리매김했습니다. 이처럼 핵심인재를 잘 이끌려면 머리부터 소나기를 퍼부어 일을 망치지 않도록 문화를 창출하는 데 리더가 앞장서는 것이 무엇보다 중요합니다. 지금까지 핵심인재를 관리하는 방법에 관하여 살펴봤습니다.